Una empresa nace alrededor de uno o diversos emprendedores. Éste (o éstos) normalmente son “especialistas técnicos”, es decir, saben de informática, de biotecnología o de ropa. Pero ninguno acostumbra a ser especialista en gestión de empresa. Esta falta de conocimiento de gestión se suple por el esfuerzo y el ensayo-error. A pesar de ello, si la superioridad técnica del emprendedor o su habilidad comercial no son muy evidentes, la empresa irá más hacia la desaparición que hacia el éxito, ya que la gestión hecha por un emprendedor no docto más que sumar, resta.

La gestión de empresa se compone de cuatro grandes áreas:

• a) La estratégica
• b) La económico-financiera
• c) La de gestión de personas
• d) La de procesos

Para desarrollar bien la primera, la estratégica, tienes que mirarte el mundo con humildad y ver hacia donde van los tiros. Hay que pensar que tus competidores no siempre van errados, y que lo que ha pasado antes puede indicarte lo que pasará mañana.

Para una buena gestión económico-financiera, lo primero que tienes que saber es cuánto necesitarás y para qué. Y después tendrás que entender que el dinero es miedoso y que si tú, que te conoces, no te dejarías dinero (hay quién no quiere avalar por miedo a perder su patrimonio), los demás tampoco. Por cierto, los bancos son un negocio como el tuyo o el mío, no son ONG.

La gestión de personas es quizás la parte más complicada. Y lo es porque quien más quien menos piensa que sabe, y no hay nada peor que edificar sobre los fundamentos de la ignorancia, que en un sentido amplio no es no saber una cosa, sino saber muchas equivocadas. Recordemos que la empresa es del empresario, no de los trabajadores y, por ello, la implicación en el proyecto de estos últimos es la que es.

Por último, pero no menos importante, hay que saber cómo se presta el servicio o se produce el producto. Esto incluiría desde la captación del pedido del cliente al cobro de la factura. Los procesos son siempre susceptibles de ser mejorados. Y no un poco, no, ¡muchísimo! Recuerdo un chiste gráfico en el que se veían dos humanos primitivos delante de una cueva, y uno le decía al otro:

– Hemos descubierto el fuego, trabajamos la piedra de sílex y curtimos nuestra ropa. ¿Tú crees que es el final del hombre tecnológico?

A veces creo que somos como aquellos trogloditas. Sólo hace 150 años que somos industriales y ya creemos que lo sabemos todo.

Pues bien, esta falta no sólo de conocimiento técnico de gestión, sino de curiosidad por saber cómo se gestiona es lo que lleva a las empresas al colapso. La curiosidad nace con la incertidumbre, y no puede haber incertidumbre cuando uno cree que posee la verdad divina.

Las empresas aguantan poco en el mercado (la media es de 30 años, pero la mitad no pasa del año 5). Seguramente aguantan tan poco a causa del exceso de soberbia de sus empresarios-emprendedores, que piensan que el conocimiento de gestión es un arte menor que se aprende en el día a día y que es demasiado evidente como para reflexionar sobre él.

Aníbal ganó en Cannae cuando los romanos lo doblaban en número gracias a planificar cuidadosamente la batalla y no caer en la soberbia de su largo historial victorioso. Desgraciadamente para él, Publio Cornelio Escipión aprendió de su rival e hizo suya Carthago Nova. Cosas del benchmarking...

Leo con incredulidad un artículo de El Periódico, del 26 de abril, de un tal Luís de Sebastián, que casi criminaliza a los empresarios por los despidos.

Les recomienda, casi exige, que dejen de reclamar el despido libre y que asuman su responsabilidad. Lo hace advirtiéndolos de que si despide gente dejarán de tener consumidores para sus productos y, entonces, su crisis se acentuará.

El artículo tendría mucho sentido si se cumpliesen algunos de estos preceptos:

a. La función de empresario es asignada por la divina intervención y, por tanto, hay que cumplir con el deber que el Altísimo ha asignado.

b. El empresariado está integrado por un grupo de extraterrestres con poder sobre las instituciones públicas. Todo el mundo sabe como escucha el Gobierno de la Generalitat a los autónomos, por poner un ejemplo.

c. Los 4.000.000 de parados proceden de la misma empresa, y está en manos de una sola persona la posibilidad de readmitir-los para no perder consumidores.

Así pues, dejemos de pedir al lampista que sea responsable y no despida a su ayudante porque no tiene trabajo, diciéndole que, si lo despide, ¡este ayudante no tendrá dinero para ir a comprar!

¿Por qué hay que regular el despido y flexibilizarlo? Delante de una bajada de demanda significativa como la que tenemos ahora mismo, habría que poder juntar los costes de una forma rápida a las nuevas ventas. Si no, podríamos lastrar innecesariamente a la empresa y hacer que caigan otros puestos de trabajo.

¿Y por qué no tiene que ser absolutamente libre? El despido libre no sería una herramienta adecuada para la competitividad, porque fomentaría la toma de decisiones excesivamente impulsivas y a menudo injustas, y asignaría un poder excesivo a los jefes. Sería como una especie de dictadura donde uno solo puede decidir, sin ningún tipo de efecto adverso, sobre el destino de las personas, y eso no es una buena idea. La sociedad feudal, que mantenía una relación de este tipo, fue de largo el periodo más oscuro y de menos prosperidad de nuestra historia.

Otro aspecto que me preocupa del actual modelo es que las indemnizaciones elevadas, combinadas con las prestaciones de paro, promueven comportamientos estratégicos y especulativos por parte de algunos trabajadores que poca cosa tienen que ver con la máxima de trabajar para vivir.

Hay colectivos de más difícil inserción: Mayores de 45 años, sin formación... estas personas sí que estaría bien que recibiesen indemnizaciones que les permitiesen buscar trabajo sin angustiarse. Pero un chico licenciado de 30 años tendría que encontrar trabajo rápido, y no tener la tentación de tomárselo con calma como si fuese un marqués.

Para acabar, una última reflexión sobre la base de cálculo del actual despido: ¿Por qué se cobra en función de los años trabajados? ¿No se ha percibido un sueldo pactado libremente entre las partes por el trabajo llevado a cabo? Pues, ¿qué tiene que ver ahora que te vas o te echan?

El sistema no tendría que reflejar el pasado (como hace el ejército), sino el futuro. Es decir, fijarse lo que esta persona tardará en encontrar trabajo y ayudarla en este tiempo. ¡Eso es el estado del bienestar!

Acabo de llegir a Món Empresarial un col·lega que parlava que en aquests moments estàvem en plena ocupació, perquè hi havia més demanda que oferta, sobretot de quadres intermedis de 25 a 35 anys. Les “solucions” que donava m’han fet molta gràcia: als treballadors els diu que es formin i a les empreses, que tinguin paciència (sic). Aquest és el discurs de sempre, el que fa que treballem sobre les conseqüències i no sobre les causes. Si no tenim personal capacitat podem lamentar-nos i tenir paciència, o bé mirar d’optimitzar els processos per fer innecessària la presència d’aquell empleat.

Com sabeu, sóc de Sabadell, i com a tal vaig veure de prop l’eclosió i posterior esfondrament del tèxtil vallesà. La cosa anava de la manera següent: uns senyors que feien d’empresaris atapeïen unes enormes naus industrials de mà d’obra poc qualificada i barata. Quan tenien més comandes, hi posaven més gent. C’est tout. A finals dels setanta i principis dels vuitanta, les famílies catalanes i els nouvinguts van començar a treure el cap de la pobresa i, mica en mica, anaven engreixant la incipient classe mitjana. Ara ja ningú volia treballar per dos rals i les fàbriques van anar perdent competitivitat en relació a altres països que acabaven d’iniciar el procés de neoindustrialització. Per això penso... paciència?? I ca! Cal començar a treballar immediatament per reordenar processos i fer inútil segons quines activitats perquè amb menys gent passem. Millorem l’eficiència, treballem a la causa, no a la conseqüència. Quants maldecaps s’estalviarien molts si abans d’encomanar un procés de selecció encarreguessin una consultoria perquè optimitzés el procés...