El modelo educativo en Catalunya está basado en el sistema de la evaluación continuada. La idea parte de que un alumno adquirirá mejor los conocimientos si se los troceamos en pequeñas cápsulas formativas y hacemos el seguimiento del proceso de digestión de cada una de ellas, repitiendo la dosis (a veces aumentado la cantidad) cuando ésta ha sido mal asimilada. Teóricamente, el modelo es muy interesante desde un punto de vista nutricional, pero parece que el individuo no se acaba de desarrollar adecuadamente y llega el fracaso escolar primero y la baja productividad ya en el mundo laboral.

Si tenéis hijos en edad escolar os llevaréis las manos a la cabeza de la cantidad de deberes que tienen diariamente, si los tenéis en la universidad (si es privada aún más) veréis que cada dos por tres están de exámenes, controles, pruebas de sondeo, trabajos troncales... ¿Qué efectos provoca este seguimiento tan de cerca del alumno?

Por una parte se ha demonizado la memoria. Lo que todos habíamos hecho para pasar los exámenes ahora no se lleva. No quiero decir que no tengan que estudiar, pero la cantidad de materia que tienen que asimilar en cada tramo es tan poca que el músculo del cerebro prácticamente ni se inmuta y, además, se vuelve gandul.

Por otra parte, son tantos los filtros que se ponen que la persona ya no tiene la sensación de éxito-fracaso, sino de corriente de actuación más o menos lineal. Si un trabajo lo hace mal o no lo hace, en una semana tiene la posibilidad de repararlo. Por tanto, la placentera sensación de conseguir un fruto después de un largo esfuerzo desaparece, como también desaparece la aleccionadora derrota. Es poco estimulante, creo. Decimos que se ha perdido el valor del esfuerzo. Más bien diría que entre todos lo hemos erradicado, empezando por la enseñanza.

La personalidad se configura y se endurece a medida que una persona observa el resultado de sus acciones, y éste tiene que dejar, necesariamente, huella. No todo es corregible, o no lo tendría que ser. No siempre se puede fallar porque no siempre hay reválida. En la vida profesional lo tenemos muy claro, y en el colegio y en la universidad lo tendríamos que empezar a explicar.

Esta crisis que a todos nos afecta es una consecuencia de un modelo poco estimulante, gris, sin más pasión que la del fútbol.

Recuerdo los nervios previos de un examen universitario. Nueve meses yendo a clase sin saber si lo estaba asimilando bien o no, estudiando, enclaustrado, hasta tres semanas antes. Todo jugado a una carta. Cuando veía la nota en el tablón un escalofrío me recorría el espinazo: si era aprobado, la alegría era inmensa, si era suspendido, pasada la rabia inicial, la motivación se multiplicaba. Nos lo pasamos bien estudiando, nos emocionábamos, ¡estábamos vivos!

De un tiempo a esta parte, el Coaching se ha posicionado como una de las palabras más utilizadas en recursos humanos.

Todo el mundo es especialista en Coaching. Hay Institutos Internacionales de Coaching, Escuelas Europeas de Coaching, Centros Nacionales para el Desarrollo de Coachers, Másters Formadores en Coaching, Coachers Developers y no sé cuántas expresiones más.

Pero, ¿qué es el Coaching? Vamos a Wikipedia:

• Procede del término inglés to coach, entrenar. En el entorno empresarial y personal se conoce por coaching al proceso interactivo y transparente mediante el cual el coach o entrenador y la persona o grupo implicados en dicho proceso buscan el camino más eficaz para alcanzar los objetivos fijados usando sus propios recursos y habilidades.

• El Coaching es un sistema de preguntas por el cual el Coach (profesional) ayuda al coachee (cliente) a sacar lo mejor de si mismo.

Parece claro, no? Es algo así como recuperar la figura del mentor o tutor (aunque no es exactamente lo mismo el mentoring que el coaching) de la Roma Clásica.

Luego, ¿dónde está el peligro que anuncia el título del artículo? ¡Pues en los coachers, claro!

He conocido a varias personas que se autodenominaban coachers y no eran más que meros embaucadores, farsantes de feria, juglares con verbo fácil.

Hay autodenominados coachers que juegan con la debilidad humana. Piden a sus incautos alumnos que “saquen” todos los traumas que llevan dentro, porque a todos les ven traumas interiores: que si una dura relación con el padre, que si un marido insensible, que si una frustración porque querías jugar en el Barça y te quedaste en el Matadepera... Así, el coachee (el cliente) empieza a llorar y a destapar el tarro de su desgracia. “¡Expulsa tus demonios!”, grita el coacher, y el otro venga a contar intimidades y venga a sollozar. Mientras, los demás asistentes a la sesión corean el nombre del infeliz que está en el estrado.

Hay un momento en que el encantador de serpientes para la sesión. Se hace el sepulcral silencio y cuál Mesías redimido, toma el control de la clase y suelta una perorata final para júbilo de los asistentes. “¡Qué bien habla! ¡Cómo nos conoce!”, comentan mientras bajan por las escaleras de aquel Centro Intercontinental de Coaching que está en un piso de mala muerte de Barcelona.

Este Coaching no sirve para ABSOLUTAMENTE NADA BUENO. Sirve para generar miedos internos, para idolatrar al jefe de la secta, para rascar una herida hasta llegar al hueso.

El otro día, un autodenominado coacher vino a ofrecerme sus servicios. Antes de nada ―le dije―, cuéntame tu vida.

Erró la profesión. Estudió para una cosa que nunca ejerció. A los 25 redireccionó su vida hacia el mundo de la empresa y consiguió hundir hasta tres negocios propios. Se casó ya mayorcito y no duró ni 2 meses. Cuando pudo superar su pánico a hablar en público, estudió para Coacher y ahora se gana la vida (más mal que bien) ofreciéndose a altos directivos para ayudarlos a crecer profesionalmente ( sic.).

Cuando terminó de responder a mis preguntas, decidió levantarse y marchar, sin decir nada. Había expulsado a sus demonios...

El proppassat divendres 26 de setembre, en Ramon Masoliver va traspassar.

Els set anys de convivència activa a MercaConsult no han estat suficients per acabar de gaudir d’una de les persones més integres, honestes i treballadores amb què he tingut el goig de treballar.

En Ramon se’n va anar com havia arribat, discretament. Va marxar deixant-ho tot lligat, com sempre. Amb aquella precisió i zel professional de què tant manca avui en dia. Se’n va anar un divendres al migdia, per no molestar...

Tanco els ulls i només veig bons moments: el seu somriure dessota aquell bigoti, aquell sentint de l’humor tant “d’abans”, aquells puros que fumàvem plegats després d’una gran celebració...

El Ramon ha estat mestre entre els mestres. Ha estat mestre en valors. Ell ens ha ensenyat a ser discrets, ens ha ensenyat a preocupar-nos pels demés, a afrontar amb determinació i coratge els problemes, a conciliar i a comptar fins a 10 en situacions irritants... I ens ho ensenyat amb l’exemple, sense alliçonar a ningú de forma explícita. Era el mestre que, de tant que en sabia, no era necessari que ho fes evident.

Avui, al seu lloc de treball no hi ha ningú... Tampoc no hi és al petit celobert on acostumàvem a fumar d’amagat. El Ramon no hi és físicament enlloc però el seu record ens perdurarà a la memòria.

Se n’ha anat una persona que ha estat feliç i ho ha estat perquè ha estimat i tot estimant l’hem estimat. Se’m posa la pell de gallina en recordar el diumenge al tanatori el plor desconsolat de nois encara no de trenta anys, d’empresaris fets i drets, de directius d’empresa i d’administratius primerencs. I és que quan morim ens adonem que, al cap i a la fi, som persones i serem més admirats per com som que pel que hem fet.

Sé que no l’hem de plorar perquè ell no ho voldria, per bé que costa aturar les llàgrimes que neguen els ulls. Vull forçar-me a somriure perquè és el millor tribut que li puc fer a qui ha gaudit de la vida com poques persones ho saben fer. Procuraré retenir els valors transmesos, però hagués necessitat molts més anys d’aprenentatge.

Moltes gràcies, Ramon.

Descansa en pau.

Este artículo ha sido publicado originariamente en la web de Expansión y Empleo. Puede consultar el artículo original.

Aunque la pregunta parece tener una respuesta obvia, lo que cobramos a final de mes, si indagamos un poco en la trascendencia de esta cifra pronto observaremos que hay unas “externalidades” que tienen tanto o más peso que una cantidad de euros.

Os invito a que hagáis una prueba: pedid a alguien que ordene de mayor a menor importancia los factores que enumeraré a continuación y que afectan al sueldo:

a) Cobrar lo que se cobra en el mercado por un trabajo similar

b) Cobrar en función del grado de desempeño de un trabajo

c) Cobrar en función de la preparación que tengo

d) Cobrar de forma equitativa respecto a los compañeros de trabajo

e) Cobrar en función de mis necesidades personales

Cuando vuestra “víctima” haya hecho la ordenación, muy probablemente veréis cuan alejados están los intereses de la empresa de los de los propios empleados.

Así, una empresa preferiría pagar por el desempeño (b) y de una forma más o menos alineada que el mercado (a), puesto que a ningún empresario que conozco le gusta tener “sobrecostes”.

A un colaborador corriente le preocupa sobremanera la no equidad, es decir, que exista gente en su propia empresa que haga el mismo trabajo y por ello perciba una retribución mayor (d). También es habitual que un colaborador considere que percibe un salario no acorde con la inversión previa en formación que él ha hecho (c) o que el trabajador simplemente considere que lo que percibe no le permite llevar el plan de vida que cree que debería llevar (e). Vamos, que un asunto que parecía muy fácil de objetivar se convierte en un trabajo de difícil solución.

Para hacer un símil marinero, podríamos imaginarnos una barca con dos remeros (empresario y colaborador) que empujan hacia bandas distintas, porque la percepción de recompensa es distinta. Mucho mérito tendrá que den dos paladas al unísono, ¿no creen?

Este lío retributivo, que se puede complicar con planes de pensiones y otros incentivos no monetarios, tiene en el fútbol su máximo sinsentido: un jugador del primer equipo de uno de los “grandes” puede percibir hasta 10 veces más que otro jugador de su mismo equipo, y este último, a su vez, puede doblar o triplicar el sueldo de otro jugador de otro equipo, en la misma demarcación y que también juega en primera división.

Fíjense que se da el caso que jugadores que no juegan (no porque estén lesionados, sino porque no rinden, por ejemplo) siguen cobrando lo mismo que cuando estaban en la alineación titular, y puede que su puesto lo ocupe uno de los peor pagados.

Todos, para seguir en el ejemplo futbolístico, pueden llevar un tren de vida muchísimo mayor que la mayoría de españoles de “a pie”, pero aún y así, cambian de equipo para mejorar las condiciones económicas.

Menudo trabajo el del entrenador, que además y por lo general, cobra menos que el 80% de la plantilla que dirige, aunque él sí que se ha sacado un título (ha invertido en formación).

Parece que esto del sueldo nos va a dar más de un quebradero de cabeza, y ya podemos anticipar que no existe la fórmula mágica, precisamente porque los intereses de las partes no coinciden.

Este artículo ha sido publicado originariamente en la web de Expansión y Empleo. Puede consultar el artículo original.

Fernando llegó tarde a casa. Eran más de las diez cuando abrió la puerta de su ático en la zona alta de Barcelona. Su mujer le estaba esperando en el salón. Sus hijos se habían caído de sueño y dormían plácidamente en sus habitaciones. Adela esta vez ni frunció el ceño. Era la enésima vez que su marido le había dicho que llegaría pronto a casa y la enésima también que no había cumplido su promesa.

Fernando era un alto directivo de una multinacional. Sobradamente preparado y muy ambicioso, había perseguido su sueño de llegar a lo más alto por todos los rincones del planeta donde su empresa tenía subsidiarias.

En estos momentos, Fernando se enfrentaba a un nuevo reto: reorganizar el sistema de información de la compañía. Donde otros habían fracasado, él tendría éxito.

Era un hombre hábil en la gestión de conflictos y sabía que debía romper el hielo con Adela para controlar desde el inicio la situación, así que se sentó en el sofá con cara de preocupación y le dijo a su mujer –¡Vaya día el de hoy! El cambio del sistema informático de la empresa da más problemas de los previstos. Hemos dedicado horas y horas a ello, y parece que vemos la luz al final del túnel… Cuando superemos esto, gobernar la fábrica será coser y cantar–.

Esta vez, no usó la expresión “estoy en un in pass”. Quizás porque ya la usó en el cambio de emplazamiento de la fábrica, un año atrás, o cuando cambiaron el sistema de incentivos, hace dos, o más recientemente, cuando se fue su segundo de a bordo y tuvieron que incorporar, no sin dificultades, un profesional de la competencia.

Fernando ha tenido mala suerte: toda su vida ha estado en un in pass. Esperando el siguiente acontecimiento “salvador” que estabilizara su jornada laboral y su vida sentimental.

Adela levanta la mirada hacia ese desconocido con el que se ha pasado los últimos veinte años: el in pass de él ha sido el stand by de ella.

Ahora vienen las vacaciones y, probablemente, Fernando deberá trabajar unos días que no habían previsto. Parece ser que el contrato con la compañía americana debe estar listo a mediados de agosto. Si lo consiguen, la empresa podrá afrontar con comodidad los próximos años y Fernando llegará a las siete a casa. Su autoengaño ha recibido una nueva moratoria.

Este artículo ha sido publicado originariamente en la web de Expansión y Empleo. Puede consultar el artículo original.

Tengo un cuñado que es profesor de educación especial, esto es, profesor de niños con deficiencias psíquicas graves. Hace tiempo que lo es y creo que lo va a seguir siendo mucho tiempo.

Mi cuñado es una persona de vasta cultura. Es trabajador y listo. Es sociable, buen comunicador y alegre. Y es profesor de educación especial...

Ésta es una profesión “extraña”. No tiene “glamour”: en una cena de gente heterogénea, un profesor de educación especial no será el centro de atención, al menos por lo que a la profesión se refiere. Es mucho más interesante un director de marketing de la Coca Cola, un periodista del corazón o, incluso, un jugador de fútbol.

Para más inri, ésta no es una profesión bien pagada. Un administrativo adelantado de una multinacional le sobrepasa en sueldo y en “beneficios sociales”. Tampoco no es una profesión que tenga unos horarios buenísimos: aunque gozan de dos meses de vacaciones, asisten a infinidad de reuniones nocturnas donde los padres intentan capturar algo de esperanza en los progresos del niño. Normalmente se van cabizbajos: todo sigue igual...

Pero Rafa sigue allí, cada mañana. No consulta ofertas de trabajo en Internet, no va a entrevistas de selección, no aspira a ascender ni tan siquiera a director de la escuela.

Rafas hay muchos: los profesores de primaria y secundaria, algunos profesionales de la sanidad, auxiliares de geriatría... Y nos preguntamos el porqué. ¿Cómo es posible que alguien haga algo así, mal pagado y sin reconocimiento social?

Para contestar a esta pregunta debemos echar un vistazo a las motivaciones que mueven a las personas a hacer algo. Para simplificar, podríamos afirmar que la motivación es la suma de tres factores: la motivación extrínseca, la intrínseca y la trascendente.

La primera, la extrínseca, es la que habla de sueldo y del reconocimiento ante terceros. La intrínseca es la que tiene en cuenta el resultado de la acción para quién la realiza, es decir, que al que lo hace le gusta hacer aquello. Y finalmente, la trascendente que es aquella que tiene en cuenta el receptor de la acción, o lo que es lo mismo, que aquello que uno hace beneficia a un tercero.

Rafa tiene una gran motivación intrínseca (le gusta su trabajo) y una elevadísima motivación trascendente (los niños y los padres de los niños se benefician de su trabajo). Por ello, Rafa seguirá trabajando en aquella escuela, aunque su sueldo sea bajo y su “prestigio” social también.

Muchas empresas que conozco trabajan mucho la motivación extrínseca. Diseñan completísimos mecanismos de remuneración que persiguen la equidad interna, la retribución por competencias y la “justicia” para con el mercado. Esto es lo fácil: con un Excel y una buena predisposición al cálculo salen cosas increíbles, pero, ¿con qué fin? ¿Quieren bajar la rotación? ¿Quieren llegar a unos objetivos determinados? Estas empresas creen que un buen sistema retributivo y unos cuantos golpecitos en la espalda son la llave de la competitividad pero olvidan los otros dos factores motivacionales, que en según quién (más de los que pensamos) tienen más poder que el primero.

¿Se han planteado alguna vez si a sus trabajadores/colaboradores les gusta lo que hacen? ¿Conocen sus subordinados para qué sirve su trabajo y a quién beneficia?

¿Por qué no lo hacemos fácil? ¿Por qué no pensamos qué nos motiva a nosotros y lo intentamos extrapolar a los demás?

En un moment de contracció de la demanda com el que estem vivint, les empreses han de recol·locar-se en el mercat i, si cal, reinventar-se per poder continuar endavant.

En aquest procés jugarà un paper fonamental l’equip de persones que integren l’organització. La seva flexibilitat, adaptabilitat i obertura de mires per oblidar antics patrons de conducta i llençar-se a explorar nous terrenys serà important per a la gestió del canvi intern.

La resistència al canvi vindrà motivada, bàsicament, per la rigidesa en les estructures mentals de la gent, més que no pas per la no disponibilitat de tècnics qualificats. És temps de creativitat i de lideratge.

Les organitzacions hauran d’assumir quatre tasques fonamentals:

a) Generar talent dins la pròpia organització i despertar potencialitats adormides dels propis col·laboradors.

b) Atreure nou talent que complementi l’equip actual i que restitueixi les pèrdues del personal que no ha sabut adaptar-se al canvi.

c) Retenir el talent fent que aquells individus vàlids no se’n vagin perquè es consideren infrautilitzats.

d) Gestionar el talent, és a dir, fer que la informació flueixi adequadament entre els membres d’una mateixa organització i provoqui les sinergies necessàries perquè el producte de l’esforç col·lectiu sigui superior a la suma dels esforços individuals.

En aquest procés de canvi, calen “dinamitzadors externs” que ajudin, amb una òptica més objectiva i menys “contaminada” pel dia a dia i l’històric de les empreses, a dur a terme les tasques esmentades.

Tinc un amic que està patint. Tinc un amic que fa més de deu anys que treballa a la mateixa empresa. Ara, l’empresa no va bé i podria ser que acabés tancant. El meu amic té dona i tres fills, i un coixí que li permetria aguantar uns mesos sense ingressos.

El cas és que em va venir a demanar consell. Només en passar per la porta vaig saber que, més que consell, venia a buscar suport. Ell ho va plantejar com que no sabia què fer: si esperar esdeveniments o bé iniciar la recerca activa de feina immediatament.

Davant de disjuntives com aquesta, jo ho tinc molt clar: intento prendre les regnes de la meva vida i surto al mercat a buscar-me la feina. El Juli, que així es diu el meu amic, té una llosa al damunt que li impedeix obrar amb llibertat: si plega, renuncia a la suculenta indemnització que la Llei estableix per a acomiadaments improcedents. És clar que si es queda i l’empresa tanca, vés a buscar la teva indemnització!

També pot ser que l’empresa presenti un ERO (Expedient de Regulació d’Ocupació) i li baixin la indemnització a la meitat, per exemple.

El cas és que el Juli està patint, i no mou fitxa gràcies o per culpa d’una Llei que es va fer per afavorir els treballadors, la de la indemnització! Curiosa paradoxa aquesta que obliga a alguns a actuar contra les lleis de la natura que dicten que, si s’ensumen maldades, ràpid has de buscar refugi.

El Juli està paralitzat, a hores d’ara. Tant de bo tot s’arregli sol!

Viernes, 10 de la mañana. La administrativa de ventas le pide a su jefe un minuto. Él responde «¿Es grave?». Ella responde con la terrorífica frase «Es algo personal». A las 10 horas y 2 minutos (uno más de lo previsto) es ya oficial: Alicia, la administrativa de ventas, acaba de decir que se va. Es irreversible, no hay vuelta atrás...

¿Cuántas veces hemos vivido esta situación? ¿Cuántas veces, los que tenemos gente a nuestro cargo, hemos pensado cosas como «¿Cómo no me he dado cuenta?, ¿Cómo lo podía haber evitado?», o el simple y lastimero «¿Por qué se va?».

El directivo experimenta una sensación de frustración, de pérdida. Le invaden las dudas no sólo de cómo será sustituida aquella persona y cómo será la travesía del desierto hasta que la nueva no asuma sus funciones, sino que puede iniciar una reflexión más intimista, más humilde, dónde se cuestione su propio rol como directivo. Ese viernes, a las 10 horas 2 minutos, el directivo ha bajado un momento de su Olimpo para pasearse entre mortales. Aquella administrativa de ventas que tanto tiempo lo había tenido a él como jefe abandona el barco y, en consecuencia, su jerarquía.

Pero el directivo, el buen directivo, tiene suficiente autoestima para remontar desde la adversidad, para buscar una justificación que le salve su conciencia, para evitar sentirse culpable ante una situación así. Empezamos a descubrir que la administrativa de ventas tampoco era tan buena, que con los años que llevaba acumulaba demasiado pasivo laboral, que la “nueva” apunta mejores maneras y que vamos a ganar con el cambio... Y así, con una noche de insomnio, lo hemos arreglado: hemos mandado a lo más profundo de nuestro cerebro la frustración del primer instante.

Quince días después, una nueva administrativa de ventas ocupa el lugar de Alicia. La misma ilusión de los primeros días, el mismo brillo de ojos, la misma voluntad. Apunta buenas maneras, piensas, pero en la soledad de tu despacho, por un momento planea de nuevo la duda: «¿Cuándo se irá?». Suena el teléfono, es un cliente con un pedido, la nube se aleja rápidamente y tu corazón vuelve a palpitar de alegría.

Com ja deus saber, hem llançat al mercat www.jobvalles.cat, destinada a connectar oferents i demandats de feina al Vallès de manera totalment gratuïta.

L'altre dia vaig anar a presentar la iniciativa a una emissora local. La presentadora va fer molt bé la seva feina. Les preguntes eren intel·ligents i rumiades. Quan acabàvem l’entrevista, va alçar els ull per mirar-me i em va llançar la pregunta... “Si dieu que aquesta web serà sempre gratuïta i no cobrareu mai per la publicitat, on és el truc?” A la sala es va fer el silenci... Jo vaig dir que no hi havia truc, en tot cas hi ha un plantejament estratègic al darrere, però que, per falta de temps, no li podia explicar.

Amic lector, saps tu “on és el truc”? O, formulat d’una altra manera, quin és el plantejament estratègic? Si creus que ho saps, envia’m un mail a j.mercader@mercaconsult.cat amb l’assumpte “Truc”. El premi és que si l’encertes... t’ho diré!