Este artículo ha sido publicado originariamente en la web de Expansión y Empleo. Puede consultar el artículo original.

Aunque la pregunta parece tener una respuesta obvia, lo que cobramos a final de mes, si indagamos un poco en la trascendencia de esta cifra pronto observaremos que hay unas “externalidades” que tienen tanto o más peso que una cantidad de euros.

Os invito a que hagáis una prueba: pedid a alguien que ordene de mayor a menor importancia los factores que enumeraré a continuación y que afectan al sueldo:

a) Cobrar lo que se cobra en el mercado por un trabajo similar

b) Cobrar en función del grado de desempeño de un trabajo

c) Cobrar en función de la preparación que tengo

d) Cobrar de forma equitativa respecto a los compañeros de trabajo

e) Cobrar en función de mis necesidades personales

Cuando vuestra “víctima” haya hecho la ordenación, muy probablemente veréis cuan alejados están los intereses de la empresa de los de los propios empleados.

Así, una empresa preferiría pagar por el desempeño (b) y de una forma más o menos alineada que el mercado (a), puesto que a ningún empresario que conozco le gusta tener “sobrecostes”.

A un colaborador corriente le preocupa sobremanera la no equidad, es decir, que exista gente en su propia empresa que haga el mismo trabajo y por ello perciba una retribución mayor (d). También es habitual que un colaborador considere que percibe un salario no acorde con la inversión previa en formación que él ha hecho (c) o que el trabajador simplemente considere que lo que percibe no le permite llevar el plan de vida que cree que debería llevar (e). Vamos, que un asunto que parecía muy fácil de objetivar se convierte en un trabajo de difícil solución.

Para hacer un símil marinero, podríamos imaginarnos una barca con dos remeros (empresario y colaborador) que empujan hacia bandas distintas, porque la percepción de recompensa es distinta. Mucho mérito tendrá que den dos paladas al unísono, ¿no creen?

Este lío retributivo, que se puede complicar con planes de pensiones y otros incentivos no monetarios, tiene en el fútbol su máximo sinsentido: un jugador del primer equipo de uno de los “grandes” puede percibir hasta 10 veces más que otro jugador de su mismo equipo, y este último, a su vez, puede doblar o triplicar el sueldo de otro jugador de otro equipo, en la misma demarcación y que también juega en primera división.

Fíjense que se da el caso que jugadores que no juegan (no porque estén lesionados, sino porque no rinden, por ejemplo) siguen cobrando lo mismo que cuando estaban en la alineación titular, y puede que su puesto lo ocupe uno de los peor pagados.

Todos, para seguir en el ejemplo futbolístico, pueden llevar un tren de vida muchísimo mayor que la mayoría de españoles de “a pie”, pero aún y así, cambian de equipo para mejorar las condiciones económicas.

Menudo trabajo el del entrenador, que además y por lo general, cobra menos que el 80% de la plantilla que dirige, aunque él sí que se ha sacado un título (ha invertido en formación).

Parece que esto del sueldo nos va a dar más de un quebradero de cabeza, y ya podemos anticipar que no existe la fórmula mágica, precisamente porque los intereses de las partes no coinciden.

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Fernando llegó tarde a casa. Eran más de las diez cuando abrió la puerta de su ático en la zona alta de Barcelona. Su mujer le estaba esperando en el salón. Sus hijos se habían caído de sueño y dormían plácidamente en sus habitaciones. Adela esta vez ni frunció el ceño. Era la enésima vez que su marido le había dicho que llegaría pronto a casa y la enésima también que no había cumplido su promesa.

Fernando era un alto directivo de una multinacional. Sobradamente preparado y muy ambicioso, había perseguido su sueño de llegar a lo más alto por todos los rincones del planeta donde su empresa tenía subsidiarias.

En estos momentos, Fernando se enfrentaba a un nuevo reto: reorganizar el sistema de información de la compañía. Donde otros habían fracasado, él tendría éxito.

Era un hombre hábil en la gestión de conflictos y sabía que debía romper el hielo con Adela para controlar desde el inicio la situación, así que se sentó en el sofá con cara de preocupación y le dijo a su mujer –¡Vaya día el de hoy! El cambio del sistema informático de la empresa da más problemas de los previstos. Hemos dedicado horas y horas a ello, y parece que vemos la luz al final del túnel… Cuando superemos esto, gobernar la fábrica será coser y cantar–.

Esta vez, no usó la expresión “estoy en un in pass”. Quizás porque ya la usó en el cambio de emplazamiento de la fábrica, un año atrás, o cuando cambiaron el sistema de incentivos, hace dos, o más recientemente, cuando se fue su segundo de a bordo y tuvieron que incorporar, no sin dificultades, un profesional de la competencia.

Fernando ha tenido mala suerte: toda su vida ha estado en un in pass. Esperando el siguiente acontecimiento “salvador” que estabilizara su jornada laboral y su vida sentimental.

Adela levanta la mirada hacia ese desconocido con el que se ha pasado los últimos veinte años: el in pass de él ha sido el stand by de ella.

Ahora vienen las vacaciones y, probablemente, Fernando deberá trabajar unos días que no habían previsto. Parece ser que el contrato con la compañía americana debe estar listo a mediados de agosto. Si lo consiguen, la empresa podrá afrontar con comodidad los próximos años y Fernando llegará a las siete a casa. Su autoengaño ha recibido una nueva moratoria.

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Tengo un cuñado que es profesor de educación especial, esto es, profesor de niños con deficiencias psíquicas graves. Hace tiempo que lo es y creo que lo va a seguir siendo mucho tiempo.

Mi cuñado es una persona de vasta cultura. Es trabajador y listo. Es sociable, buen comunicador y alegre. Y es profesor de educación especial...

Ésta es una profesión “extraña”. No tiene “glamour”: en una cena de gente heterogénea, un profesor de educación especial no será el centro de atención, al menos por lo que a la profesión se refiere. Es mucho más interesante un director de marketing de la Coca Cola, un periodista del corazón o, incluso, un jugador de fútbol.

Para más inri, ésta no es una profesión bien pagada. Un administrativo adelantado de una multinacional le sobrepasa en sueldo y en “beneficios sociales”. Tampoco no es una profesión que tenga unos horarios buenísimos: aunque gozan de dos meses de vacaciones, asisten a infinidad de reuniones nocturnas donde los padres intentan capturar algo de esperanza en los progresos del niño. Normalmente se van cabizbajos: todo sigue igual...

Pero Rafa sigue allí, cada mañana. No consulta ofertas de trabajo en Internet, no va a entrevistas de selección, no aspira a ascender ni tan siquiera a director de la escuela.

Rafas hay muchos: los profesores de primaria y secundaria, algunos profesionales de la sanidad, auxiliares de geriatría... Y nos preguntamos el porqué. ¿Cómo es posible que alguien haga algo así, mal pagado y sin reconocimiento social?

Para contestar a esta pregunta debemos echar un vistazo a las motivaciones que mueven a las personas a hacer algo. Para simplificar, podríamos afirmar que la motivación es la suma de tres factores: la motivación extrínseca, la intrínseca y la trascendente.

La primera, la extrínseca, es la que habla de sueldo y del reconocimiento ante terceros. La intrínseca es la que tiene en cuenta el resultado de la acción para quién la realiza, es decir, que al que lo hace le gusta hacer aquello. Y finalmente, la trascendente que es aquella que tiene en cuenta el receptor de la acción, o lo que es lo mismo, que aquello que uno hace beneficia a un tercero.

Rafa tiene una gran motivación intrínseca (le gusta su trabajo) y una elevadísima motivación trascendente (los niños y los padres de los niños se benefician de su trabajo). Por ello, Rafa seguirá trabajando en aquella escuela, aunque su sueldo sea bajo y su “prestigio” social también.

Muchas empresas que conozco trabajan mucho la motivación extrínseca. Diseñan completísimos mecanismos de remuneración que persiguen la equidad interna, la retribución por competencias y la “justicia” para con el mercado. Esto es lo fácil: con un Excel y una buena predisposición al cálculo salen cosas increíbles, pero, ¿con qué fin? ¿Quieren bajar la rotación? ¿Quieren llegar a unos objetivos determinados? Estas empresas creen que un buen sistema retributivo y unos cuantos golpecitos en la espalda son la llave de la competitividad pero olvidan los otros dos factores motivacionales, que en según quién (más de los que pensamos) tienen más poder que el primero.

¿Se han planteado alguna vez si a sus trabajadores/colaboradores les gusta lo que hacen? ¿Conocen sus subordinados para qué sirve su trabajo y a quién beneficia?

¿Por qué no lo hacemos fácil? ¿Por qué no pensamos qué nos motiva a nosotros y lo intentamos extrapolar a los demás?