Acabo de llegir a Món Empresarial un col·lega que parlava que en aquests moments estàvem en plena ocupació, perquè hi havia més demanda que oferta, sobretot de quadres intermedis de 25 a 35 anys. Les “solucions” que donava m’han fet molta gràcia: als treballadors els diu que es formin i a les empreses, que tinguin paciència (sic). Aquest és el discurs de sempre, el que fa que treballem sobre les conseqüències i no sobre les causes. Si no tenim personal capacitat podem lamentar-nos i tenir paciència, o bé mirar d’optimitzar els processos per fer innecessària la presència d’aquell empleat.

Com sabeu, sóc de Sabadell, i com a tal vaig veure de prop l’eclosió i posterior esfondrament del tèxtil vallesà. La cosa anava de la manera següent: uns senyors que feien d’empresaris atapeïen unes enormes naus industrials de mà d’obra poc qualificada i barata. Quan tenien més comandes, hi posaven més gent. C’est tout. A finals dels setanta i principis dels vuitanta, les famílies catalanes i els nouvinguts van començar a treure el cap de la pobresa i, mica en mica, anaven engreixant la incipient classe mitjana. Ara ja ningú volia treballar per dos rals i les fàbriques van anar perdent competitivitat en relació a altres països que acabaven d’iniciar el procés de neoindustrialització. Per això penso... paciència?? I ca! Cal començar a treballar immediatament per reordenar processos i fer inútil segons quines activitats perquè amb menys gent passem. Millorem l’eficiència, treballem a la causa, no a la conseqüència. Quants maldecaps s’estalviarien molts si abans d’encomanar un procés de selecció encarreguessin una consultoria perquè optimitzés el procés...

El otro día estuve en una cena de empresarios y pude captar cual es la opinión de una parte del empresariado sobre los consultores. Algunos de estos empresarios ven al consultor con un cierto recelo. Consideran, algunos, que el asesoramiento que dan es demasiado generalizador y que sus minutas son demasiado altas.

Voy a intentar responder a los dos recelos y, para hacerlo, tengo que ir a la raíz de la figura del consultor.

De consultores hay de dos tipos, teniendo en cuenta su motivación por desarrollar esta tarea: “los que van” y “los que caen”.

Los consultores que “van” son aquellos que aman la profesión i han optado por trabajar en diversas empresas al mismo tiempo, porque consideran que esto los enriquece como individuos y como profesionales. Difícilmente se plantean cambiar de planteamiento vital y ponerse en nómina fija de una compañía. Estos acostumbran a estar preparados y actualizados, pues su profesión es, también, su afición.

Hay también “los que caen”. Son profesionales que trabajaban por cuenta ajena y que un buen día (o mal día, para ellos) se quedaron sin trabajo. Intentaron recolocarse sin éxito y otro buen día (o mal día para el empresariado) empezaron a hacer “trabajitos” de consultoría para algunos de sus antiguos conocidos. Este consultor es poco de fiar. Su actualización es escasa y la fidelidad a la empresa que lo contrata para hacer este tipo de trabajos es baja, pues siempre tiene un ojo puesto en el mercado laboral para recuperar su posición. Este consultor, además, coge todo lo que le cae, ya que necesita sobrevivir y, por tanto, su especialización deja bastante que desear.

La coexistencia de estos dos perfiles en el mercado puede ser lo que origina una parte del desencanto del empresariado. Hará falta, pues, vigilar bien para saber si aquel que tenemos delante es de un tipo o del otro, porque el trabajo que realiza un u otro no tiene nada que ver.

El segundo aspecto a comentar es el tema de honorarios. Parece que algunos no están demasiado dispuestos a valorar el talento, pero en cambio cambian de parecer cuando se gastan una fortuna en un coche que, imagínense si es bueno, a las dos horas de salir del concesionario ya vale un 20% menos. Bajo el rasero del coste podemos valorar muchas cosas (por ejemplo, las hipotecas: producto, el dinero, nada diferenciado), pero no todo y menos el talento. ¿Qué pagarías por un concierto de Bruce Springsteen y qué pagarías por uno de la coral amateur de tu barrio? ¿Los dos tocan música, no?

El otro día un directivo del Barça que se ha dedicado al mundo de la consultoría me decía que en España, la primera pregunta que le hacían al decir que era consultor era a cuánto cobraba la hora. En Estados Unidos le preguntaban qué les podía aportar y después calculaban la rentabilidad de lo que obtenían respecto a lo que pagaban (minuta). Son maneras de verlo, ¿no os parece?

Artículo publicado en el Diario de Sabadell el 21 de junio de 2008

A lo largo de muchos años de asesoramiento a pimes, he observado la existencia de tres roles en la gestión de la empresa que a menudo no tienen suficientemente claros los mismos fundadores. Son el de empresario, el de emprendedor y el de directivo.

La situación más frecuente es la de una persona que ha montado una empresa, que la ha guiado durante unos cuantos años y que en muchos casos ha sido capaz de hacerla crecer.

Pasados estos primeros años de crecimiento notable, la empresa a veces entra en una fase de ralentización del crecimiento, a menudo provocada porque el impulso del fundador o bien pierde fuerza (por inquietudes personales), o bien ya no puede controlar de forma directa la organización y se pierde aquel efecto “personal” que la llevó a crecer.

Es en este momento que el fundador se tendría que plantear cuál tiene que ser su rol futuro, a partir del análisis de su propio perfil y de exponer su visión.

Así, encontramos aquellos que quieren ser empresarios, es decir, que esperan que su empresa les reporte unos determinados dividendos y que su valor se incremente año tras año sin asumir demasiados riesgos (todo el mundo sabe que el dinero es miedoso).

Tenemos el perfil emprendedor, que responde a aquel colectivo que disfruta con los nuevos proyectos, que a menudo lidera personalmente, pero que cuando han alcanzado a una cierta “masa crítica” se empiezan a aburrir. Los emprendedores asumen la dirección de sus negocios actuales sin demasiado entusiasmo, pero conscientes de que tienen que seguir “al pié del cañón”, no sea cuestión que todo se vaya a pique.

Finalmente, hay un perfil de directivo que es aquel que constituyó su empresa buscando ejercer funciones de dirección general. Muy apasionados por el día a día, disfrutan del trabajo que hacen sin demasiados planteamientos estratégicos de futuro.

Es también habitual encontrar que los tres perfiles están desarrollados en la misma persona.

Esto no es negativo en empresas de poca dimensión (menos de diez empleados). A veces es la única opción, también. Pero cuando la empresa empieza a ser un poco más grande, estaría bien que el fundador hiciese un análisis crítico de su figura y optase por alguno de los roles en concreto.

Su decisión tendría que estar fundada en dos puntos:

1) Dónde aporta más valor añadido o, lo que es lo mismo, qué sabe hacer mejor que la media y que el cliente o la organización valoran.

2) Qué le gusta más hacer. Punto importante éste, porqué, cubiertas las necesidades económicas comunes, es necesario perseguir la autorrealización a través del trabajo.

Cuál de los dos puntos tiene que pesar más en la decisión forma parte del ejercicio de la libertad personal. Pero sería una lástima que el, que puede escoger, sea su propio secuestrador.