En un libro de historia poscontemporánea editado en Catalunya en abril de 2114, he podido leer que hay quien considera que en la extinta sociedad de principios del s. XXI aparecieron unas corrientes intelectuales que calaron profundamente en la sociedad civil. Estos movimientos intelectuales tenían la particularidad respecto a otras corrientes anteriores que se podían solapar. Es decir, eran tan verticales en cuanto a concepción y dogma que había quien podía profesar varias de estas líneas de pensamiento al mismo tiempo, ya que no se anulaban, sino al contrario. Parece ser, según el autor, que estos comportamientos, con una manifestación sintomática más evidente o más ligera, estaban muy arraigados en la sociedad de la época.

De estas corrientes filosóficas, el autor señala tres como las más extendidas: El burriquismo, el quejismo y el inperspectivismo.

El primero, el burriquismo, es un movimiento conceptualmente muy sencillo, probablemente por ello tuvo tantos seguidores. Sintéticamente, el burriquismo se basa en sustituir parte de la propia personalidad para adaptar una más sencilla y que pertenece a un “Común”. Esta tendencia adoptó formas exteriores de todo tipo, y se cree que tuvo sus orígenes en el nazismo alemán de mediados del s. XX. Esta tendencia adoptó formas exteriores de todo tipo, desde los inicios más militarizados, hasta desembocar en la más popular, una estética que combinaba los colores azul y grana (una especie de rojo sin intensidad). Y, como pasa en todos los movimientos de masas, había unos individuos visibles que actuaban como referentes (dos de los más conocidos se desarrollaron en Barcelona, aunque uno había nacido en Argentina y el otro en un pueblo de la Catalunya central) y otros individuos, que el autor llama “poderes fácticos”, dirigían la corriente de forma sectaria y en beneficio de sus propios intereses.

El burriquismo obligó a muchos políticos a acercarse a este movimiento si querían conseguir el favor del pueblo (hay que recordar que en los inicios de siglo el régimen político era una Democracia Primaria, donde la gente elegía a sus gobernantes en bloque, con el sistema que llamaban “listas cerradas” y en función de lo que se ha llamado su populismo o campechanía). La gente encontró en este movimiento un contrapeso a sus frustraciones diarias, y se llegó hasta el extremo de que iban por la calle con tan desafortunada combinación cromática, e incluso se liaban a palos contra otras facciones.

El movimiento fue perdiendo intensidad cuando se bipolarizó y, por más que los núcleos de cada uno de los dos polos intentaban sumar adeptos de la periferia a su propia causa, al no existir un sustrato demasiado alineado con los valores de los núcleos (recordemos que originariamente, a parte de los colores, los instigadores del burriquismo completaban su oferta espiritual con la territorialidad, el idioma, el estilo...), la fuerza de la ola perdió empuje. El burriquismo tuvo elementos visibles que ahora nos provocan la más sonora de las carcajadas pero, en aquellos inseguros inicios del s. XXI, eran auténticos dogmas de fe. Está perfectamente documentado el caso en el que todo el pueblo se volcó en un miembro del grupo dominante al que tenían que operar, aunque no habían oído hablar de él nunca, ni tampoco era del lugar (aquí se ve claro el intento de los poderes fácticos de extender el movimiento hacia la periferia con un discurso integrador, tomando un ejemplo extremo).

El burriquismo, pero, como decía el historiador, no fue un movimiento aislado ni, probablemente, uno de los más populares. Coexistió con el quejismo, que era una corriente que se basaba en el concepto bastante curioso de “todo le que a mi me pasa es culpa de los demás” y el inperspectivismo, movimiento más propio de las que habían sido las clases dominantes de la época, y que se basaba en una imposibilidad física de prever hacia donde irían los acontecimientos, a pesar de tener muchas evidencias. Son perlas de aquella época las frases de “Internet es una moda pasajera” o “las redes sociales se extinguirán rápidamente”.

En artículos posteriores desgranaremos mejor estos fenómenos que marcaron un antes y un después en la sociedad del siglo pasado.

Ayer escuchaba a un catedrático de economía de la UB que hablaba de la crisis. Hablaba de los ‘especuladores depredadores’, los que ponen contra las cuerdas a los gobiernos y provocan sus destituciones al presionar contra la deuda soberana. Decía que no era una cuestión de endeudamiento de los PIGs (Portugal, Italia, Grecia y España), iba más allá y decía que este tsunami financiero puede afectar a la mismísima Alemania, y que por eso corremos a poner cortafuegos.

El catedrático me hizo ver la luz, verlo con perspectiva, y pensé: “¿De verdad el culpable de la crisis es aquél que pidió un crédito, avalado por sus padres, para comprar una vivienda donde vivir? ¿De verdad hemos perdido la cultura del esfuerzo? ¿De verdad todos somos un hatajo de gandules malgastadores?”.

Yo creo que no. Gandules y malgastadores, seguramente, hay los mismos que había en los años 80 o a principios de siglo, si me apuráis. El problema es que todo se ha tecnificado demasiado (me refiero al mercado financiero) y nos han vendido productos sin conocer bien lo que se escondía detrás. Y no, no es culpa del pobre director de oficina, que tampoco creo que supiese demasiado.

¿Dónde se ha visto que se vendan cosechas que ni se han plantado (futuros)? ¿Dónde se ha visto que los préstamos tengan cláusulas con las que si no pagas te llevan a la esclavitud? ¿Dónde se ha visto que los créditos lleven asociado un seguro (‘swap’) que sólo es positivo para el subscriptor en una probabilidad de una entre un millón?

¿Quieren parar la crisis con recortes? ¿Por qué no paran de una vez esos movimientos de capital? ¿Por qué no aflora el dinero de los paraísos fiscales? (una quinta parte del dinero de la economía está allí).

La inmensa deuda de las familias, de los bancos y de los países no se corregirá nunca de forma natural. Básicamente, porque se generan intereses sobre los propios intereses (y no precisamente bajos). Ésta es la nueva esclavitud a la que todos estamos abocados.

No son demasiados los que mueven los hilos, pero bien que se han cuidado de cubrir las espaldas a los políticos (los que tendrían que tomar decisiones valientes), pero no a los “políticos como institución colectiva”, sino a los “políticos persona física”. Ya lo decía Platón, los que mandan no deben tener nada ni pueden recibir nada, sólo reconocimiento, pero euros o propiedades, nada de nada. Y es que Platón era muy espabilado.

Todos los que leéis el blog sois trabajadores, seguro. Ninguno somos unos inconscientes. Nuestro defecto es ser ignorantes. Y somos ignorantes porque nos han mentido personas que antes nos creíamos. Y los que nos han dado créditos y los que nos han pedido el voto, los que están más cerca de nosotros, también son unos ignorantes que obedecen ciegamente a los que están por encima de ellos. ¿Habéis visto el “clientelismo” de los militantes de un partido político o de los empleados de banca hacia sus superiores? A veces incluso da risa. Y es que es humano no querer perder el puesto (o el sueldo), y por eso hay que decir amén a los que te lo pueden quitar (o te lo pueden negar).

Recuerdo una máxima de la época de los Escipiones (los que vencieron a Aníbal en las Guerras Púnicas) que decía: Numquam est fidelis cum potente societas (‘Nunca es de fiar la asociación con los poderosos’).

Una última reflexión: Apoya a tu gente. A los que conoces, a los que quieres. Es tiempo de solidaridad, es tiempo de hacer piña.

Yo soy del 70. Esto no está ni bien ni mal, es simplemente una realidad incuestionable. Ser del 70 tiene ventajas y algún inconveniente. Dentro de las primeras, dos destacan sobre el resto: Es muy fácil calcular la edad que tienes sabiendo sólo el año en el que estás (ya se sabe que las restas con un número que acaba en cero son más sencillas que las que el restante acaba en siete, por ejemplo); y la segunda, que puedo decir que viví cuando Franco, pero no sufrí sus fechorías (o no fui consciente de ello).

Inconvenientes, destaco dos: El primero, que tuve que sufrir el Mundial del 82 y soñar con Naranjito a todas horas (y con doce años eres plenamente consciente de ello); y la segunda, que cuando acabé la carrera (en el 93) no había trabajo para nadie.

Respecto a este último punto, hay quien puede pensar “¡mira, como ahora!”. Nooo. Ahora la crisis es mucho peor, porque no te engancha sin nada, sino que te engancha estando en negativo. Es decir, hay pobres de primera (los que no tienen nada) y pobres de segunda (que sólo tienen deudas).

Pero pasa una cosa que no ha pasado nunca en la historia (en la prehistoria no tenemos datos), que la generación nacida en los 90 tienen una habilidad incrustada en el ADN que no tienen sus antepasados, y ésta será clave en el mundo que aún se ha de construir.

Efectivamente, los jóvenes de ahora han nacido con Internet. Han aprendido con la red, se han querido, han comprado y han hecho amigos en ella. Los jóvenes de ahora saben buscar en Internet, entienden los negocios en la red de una forma natural, se conectan a todas horas y con cualquier soporte.

Estos jóvenes tienen una ventaja que yo no tuve. Cuando acabé la carrera sabía teoría (la justa) y no tenía práctica. Tampoco tenía contactos ni una habilidad especial en nada. Los “grandes” me pasaban la mano por la cara en todo.

Ahora, mis estudiantes están como yo estaba en casi todo, pero no en Internet. A ellos no les cuesta nada entender el AdWords, el Analytics, el Alexa... Yo me tengo que esforzar una barbaridad. Ellos se bajan música con el Spotify y ligan con el Meetic. Yo necesito silencio absoluto, habitación a oscuras y tres horas de navegación infructuosa para escuchar Lluís Llach sin pagar.

Nuestros jóvenes nos pasarán la mano por la cara y yo me alegraré, porque inteligente es quien se adapta, y yo lo quiero ser.

Hace años que sigo de cerca los negocios con base en Internet. De hecho, he llevado a cabo operaciones societarias de cierta envergadura con capital propio en este sector: El ejemplo más evidente es nuestra participación en la SCR Inveready Seed Capital.

A lo largo de todo este tiempo he visto muchísimos proyectos, muchos emprendedores y un gran número de “expertos” que me explicaban que habían encontrado el algoritmo de Google para posicionarse en la cima del buscador.

Confesaré que piqué algunas veces y contraté varios “magos” que me explicaban que las ventas de alguno de mis negocios subirían de forma espectacular. Nada de esto se ha producido nunca, y a menudo he pensado en la célebre frase de George Pompidou, que decía que había tres maneras de arruinarse: El juego, las mujeres y la tecnología. Él decía que la primera era rápida (como manera de arruinarse); que la segunda, las mujeres, era la más placentera; pero la tecnología era, de lejos, la más segura.

No he llegado al extremo de arruinarme, pero sí que he perdido mucho dinero en portales que no funcionaban, en comercio electrónico donde salía más caro el relleno que el pavo y en “gurús” que ya no están.

Finalmente, pensé que había llegado el momento de parar la sangría. Hice un peregrinaje a cursos de Google y cosas por el estilo, y me encontré a los mismos “gurús” que me vendían servicios dando ahora clases. Aprendí un montón de palabras extrañísimas, y para de contar.

Aquella disputa contra el “nuevo mercado” que representaba Internet no podía perderla, y decidí ir a las fuentes.

Entre mis clientes, uno, Alon Pupkin, un brillante israelita que había sacado una empresa a Bolsa, iniciaba su aventura en Barcelona. Una puntocom que vendía flores. Yo me lo miraba de lejos y empecé a ver que el negocio le funcionaba. Después de seis años está vendiendo seis millones de euros de flores por Internet.

Un día, mientras comíamos, le pedí que me explicase el “misterio” de su éxito, y lo primero que vi es que había mucho más de estrategia que de operativa (aunque ésta se tiene que dominar, está claro). Alon, en cuarenta minutos, le dio la vuelta a los conocimientos que yo tenía de la red. No se trataba de más palabras técnicas, sino de un concepto lleno de sentido común.

Alon es buen comunicador. No un comercial, ni de lejos, no. Es un buen comunicador de estrategia. Y se lo pedí... y él me dijo que sí. Y juntos hemos diseñado un programa formativo orientado a directivos, corto, intenso y lleno de contenido. Este programa lo haremos en Mercaconsult. Míratelo y, si puedes, ven. Creo que te cambiará la manera de entender el negocio...

La situación que están viviendo las cajas del país es lamentable. Aquellas sólidas entidades con más de cien años de historia se deshacen en las manos de sus actuales gestores, sin que nadie parezca capaz de corregir su rumbo hacia el abismo. Unas se fusionan, otras son absorbidas sin misericordia por sus eternas rivales, otras buscan pareja desesperadamente con unas exigencias propias de otros tiempos.

¿Por qué la situación ha llegado hasta aquí? ¿Había algún signo que nos pudiese advertir de que esto pasaría? ¿Ha sido el famoso estallido de la burbuja inmobiliaria el detonante o la causa raíz?

Para intentar responder a estas preguntas, quizás sería bueno ir a la naturaleza del problema, que, bajo mi punto de vista, no es otra que los gestores de las entidades.

En una entidad societaria “normal” (un banco, por ejemplo), los directivos están sometidos al control del consejo de administración, y éste está integrado básicamente por los principales accionistas de la empresa. Así, como los miembros del consejo de administración han puesto dinero de su bolsillo en la empresa, las decisiones que toman (y las que transmiten a sus directivos) están marcadas por dos condiciones básicas: La primera, intentar no hacer tonterías que les pudiesen hacer perder la inversión; y la segunda, intentar sacar el máximo provecho de esta inversión. Pero la primera manda más que la segunda. De aquí que, históricamente, a los banqueros se los tildaba de sensatos y prudentes (y alguno también los etiquetaba como miedosos).

Las cajas no funcionan así. Los directivos van mucho “por libre”. Sí que tienen un órgano superior que los controla (muy politizado, por otra parte), pero, si pierden dinero, a parte de saberles muy mal, no tiene ningún efecto para su bolsillo. Y está claro que no es lo mismo decir que te sabe mal, que perder el dinero de toda una vida de esfuerzo, ¿no?

Otro elemento que juega en contra del modelo de las cajas es la inevitable vanidad humana. Muchos de estos directivos o gestores que han llevado a la ruina a sus entidades se sentían satisfechos teniendo mucha gente a su cargo y abriendo oficinas en plazas difíciles sólo por el hecho de decir que “se expansionaban”. Los invitaban a dar charlas, y se presentaban como los grandes estrategas y empresarios. Y sus súbditos los aclamaban (a lo mejor así los ascendían), y la gente que los rodeaba les hacía “la rosca” para ver si también podían obtener crédito para financiar unas nuevas pirámides en Egipto, en medio del desierto.

Ahora todo son lágrimas. Nuestras entidades centenarias se tienen que unir con las eternas rivales, que están igual que ellas. Y lo hacen apelando a las “economías de escala” o la reducción de costes por tamaño. Y se vuelven a equivocar. De nuevo ha ganado la vanidad humana, y las cúpulas de las cajas fusionadas se han repartido los cargos (o los han creado nuevos, para caber todos), y la reducción de costes pretendida la quieren conseguir con pequeñas naderías, como cerrar alguna oficina que otra (que no se hubiese debido abrir nunca, porque tampoco era rentable).

Y lo más curioso del caso es que nada ha cambiado. Los que tenían que controlar el crecimiento alocado (que se ha demostrado que no lo hacían demasiado bien) continúan, y los directivos, los de arriba de todo, siguen mandando o se van con los bolsillos bien llenos. Pero, claro, ¿quién les dice que dimitan y pidan perdón por ser tan vanidosos?

Pondremos un símil futbolístico, que parece que es de lo que todos entienden: Un equipo centenario ficha grandes jugadores y pone a los delanteros en la portería, a los porteros en el medio campo y a los centrocampistas a hacer puntas al cojín. Estas decisiones llevan al equipo de primera a tercera regional. La afición no entiende nada, pero sigue yendo al campo, la junta directiva está muy atareada en comidas con los directivos de los otros equipos y el entrenador continúa en su puesto. La decisión más sensata es despedir al encargado de utillaje del club. Sin duda, el auténtico culpable de la situación.

Casi todas las empresas que conozco preparan algún evento a final de año, coincidiendo con las vigilias de las fiestas de Navidad. Son actos llenos de buenas intenciones, que quieren fortalecer el compañerismo entre la gente que ha pasado un duro año trabajando codo con codo. Las motivaciones son loables, pero a menudo el instrumento que se utiliza no es siempre el más adecuado. Me estoy refiriendo a la “cena de Navidad”, o en algunos casos a la “comida de Navidad”.

El cuadro es más o menos éste:

El día señalado, los compañeros de trabajo se mudan y asisten a la multitudinaria, o no tan multitudinaria, comida o cena. No están todos los que tendrían que estar. Algunos alegan problemas familiares; otros, compromisos personales; y aún otros no dicen nada, y finalmente no vienen.

Los que sí van se sitúan alrededor de la mesa con los compañeros de siempre, con los que tienen más afinidad. Hablan con ellos como lo pueden hacer un día cualquiera. Con los del otro extremo de la mesa, saludos de cortesía al entrar y al salir, y poco más.

En una punta, el gerente o el propietario intenta establecer una relación de igual a igual con aquellos que han tenido la mala suerte de ir a parar a su lado. Pocos temas tienen en común, por más que las partes se esfuercen.

Acabada la cena, unos cuantos ya desfilan hacia casa. Felicitaciones por las fiestas y algún otro comentario de rigor. Los más amigos ya han tramado en secreto donde irán después a tomar algo.

La cena no es para nada barata y normalmente paga la empresa, que ve cómo malgasta unos centenares de euros en un encuentro forzado e improductivo. La “fiestaza” se ha acabado. Todos a casa, o a tomar una copa algunos, y a esperar el año siguiente.

Este tipo de actividad, más que unir, confirma la desunión. Mucha gente con intereses muy diferentes. A menudo con el único vínculo común de trabajar bajo el mismo techo.

En mi empresa, las cosas eran igual que lo que acabo de describir hasta que probamos a cambiarlo, y la verdad es que no fue mal. Lo que hacemos es intentar dar algún sentido al encuentro. A veces con una parte lúdica, a veces con una parte más técnica, o bien con una combinación de ambas.

Un formato estándar podría ser:

Encuentro el viernes al mediodía en el despacho con la bolsa hecha. De allí vamos a algún sitio cercano, donde pasaremos la noche. Llegamos sobre las seis y hacemos un par de horas de trabajo: comentamos los resultados obtenidos, los planteamientos para el nuevo año o trabajamos algún aspecto estratégico que se pueda tratar en grupo.

Después, hacia las ocho u ocho y media, todos a cambiarse y a prepararse para la cena. No estamos en el centro de ninguna población y la única “copa” que se puede tomar es allí mismo, así que los que tienen ganas de alargar la noche se quedan en la sala y los que quieren ir a dormir, ya van camino de la cama.

Al día siguiente, desayunar juntos y actividad lúdica de trabajo en equipo. Un taller de cuerdas, un concurso de cocina, un mosaico hecho entre todos... Siempre que se pueda, al aire libre.

Hacia el mediodía del sábado se acaba la actividad. Ahora todos a casa a comer, cada uno a la suya.

La actividad no es mucho más cara que una cena convencional. Además, es subvencionable en algunos casos hasta el 100%. Y el resultado es mucho mejor. Las personas realmente han hecho cosas juntas, se han conocido, se lo han pasado bien e incluso el empresario o el gerente, por un momento, se ha visto integrado en el grupo.

El outdoor training se puede hacer en un día, sin quedarse a dormir, claro. Puede no ser tan efectivo, pero también vale. Todo menos repetir la cena de Navidad en un local lleno de cabo a rabo de cenas de empresa, que lo único que quieres es que se acabe.

Una empresa nace alrededor de uno o diversos emprendedores. Éste (o éstos) normalmente son “especialistas técnicos”, es decir, saben de informática, de biotecnología o de ropa. Pero ninguno acostumbra a ser especialista en gestión de empresa. Esta falta de conocimiento de gestión se suple por el esfuerzo y el ensayo-error. A pesar de ello, si la superioridad técnica del emprendedor o su habilidad comercial no son muy evidentes, la empresa irá más hacia la desaparición que hacia el éxito, ya que la gestión hecha por un emprendedor no docto más que sumar, resta.

La gestión de empresa se compone de cuatro grandes áreas:

• a) La estratégica
• b) La económico-financiera
• c) La de gestión de personas
• d) La de procesos

Para desarrollar bien la primera, la estratégica, tienes que mirarte el mundo con humildad y ver hacia donde van los tiros. Hay que pensar que tus competidores no siempre van errados, y que lo que ha pasado antes puede indicarte lo que pasará mañana.

Para una buena gestión económico-financiera, lo primero que tienes que saber es cuánto necesitarás y para qué. Y después tendrás que entender que el dinero es miedoso y que si tú, que te conoces, no te dejarías dinero (hay quién no quiere avalar por miedo a perder su patrimonio), los demás tampoco. Por cierto, los bancos son un negocio como el tuyo o el mío, no son ONG.

La gestión de personas es quizás la parte más complicada. Y lo es porque quien más quien menos piensa que sabe, y no hay nada peor que edificar sobre los fundamentos de la ignorancia, que en un sentido amplio no es no saber una cosa, sino saber muchas equivocadas. Recordemos que la empresa es del empresario, no de los trabajadores y, por ello, la implicación en el proyecto de estos últimos es la que es.

Por último, pero no menos importante, hay que saber cómo se presta el servicio o se produce el producto. Esto incluiría desde la captación del pedido del cliente al cobro de la factura. Los procesos son siempre susceptibles de ser mejorados. Y no un poco, no, ¡muchísimo! Recuerdo un chiste gráfico en el que se veían dos humanos primitivos delante de una cueva, y uno le decía al otro:

– Hemos descubierto el fuego, trabajamos la piedra de sílex y curtimos nuestra ropa. ¿Tú crees que es el final del hombre tecnológico?

A veces creo que somos como aquellos trogloditas. Sólo hace 150 años que somos industriales y ya creemos que lo sabemos todo.

Pues bien, esta falta no sólo de conocimiento técnico de gestión, sino de curiosidad por saber cómo se gestiona es lo que lleva a las empresas al colapso. La curiosidad nace con la incertidumbre, y no puede haber incertidumbre cuando uno cree que posee la verdad divina.

Las empresas aguantan poco en el mercado (la media es de 30 años, pero la mitad no pasa del año 5). Seguramente aguantan tan poco a causa del exceso de soberbia de sus empresarios-emprendedores, que piensan que el conocimiento de gestión es un arte menor que se aprende en el día a día y que es demasiado evidente como para reflexionar sobre él.

Aníbal ganó en Cannae cuando los romanos lo doblaban en número gracias a planificar cuidadosamente la batalla y no caer en la soberbia de su largo historial victorioso. Desgraciadamente para él, Publio Cornelio Escipión aprendió de su rival e hizo suya Carthago Nova. Cosas del benchmarking...

La apoteosis que ha significado la victoria de la selección española de fútbol en el Mundial de Sudáfrica, comparable con el clímax al que llegó el aficionado culé el año pasado (este año, menos), me hace preguntarme qué le debe de pasar a nuestra sociedad, que el fútbol tiene tanta importancia.

Entre los aficionados “talibanes” a este deporte se encuentran personajes ilustres de la cultura, las artes, la economía, la política... que cuando ven que rueda la pelota pierden el norte.

¿Cuáles son las bases sociológicas del modelo actual? La sociedad ha evolucionado terriblemente los últimos años. Del culto al espíritu al culto al cuerpo. Del bien colectivo al bien individual. De los grandes movimientos del pensamiento a los grandes estadios de fútbol.

Y es que los nuevos pilares son ahora el éxito, la seguridad y la salud.

El éxito viene representado por dos líneas: el dinero (yo soy mejor si más tengo en proporción con los que me comparo, que son mi círculo social corto) y la aspiración (pertenezco a un grupo de éxito que se llama “la Roja”, el Barça o, en menos casos, Fernando Alonso). Así, yo soy aquello que los demás han hecho de mí. Yo sólo soy si me comparo.

La seguridad es la obsesión del siglo XXI. Hemos evolucionado hacia un estado donde todo está controlado y donde nadie se queja por ello. Ni Franco lo hubieses soñado: tienen cámaras por la calle, te hacen pasar por arcos en los aeropuertos y te escanean la maleta, informatizan todos tus movimientos (las compras, los desplazamientos, el dinero que cobras...). Y la sociedad pide más y más. Dicen que la felicidad es la ausencia de miedo, pero también dicen que no hay nada que genere más miedo que la psicosis de la seguridad.

Generamos más y más leyes, y lo que no es obligatorio está prohibido. Todo tiene que estar vigilado para que la gente cumpla las normas. Y la gente dice: “esto tendría que estar prohibido” o “me parece bien que pongan multa a la gente que tira una colilla al suelo” o “ya está bien del burca en los espacios públicos”...

La gente necesita que el Gran Hermano la vigile, que la riña si se porta mal y que la conduzca por el recto camino, temerosa de las leyes y con la amenaza permanente de ser víctima de un atentado, de un robo con intimidación o de una violencia de género.

El tercer pilar es la salud. Eso sí que es importante, dicen. Y la salud la tiene que proveer el Estado, no podía ser de otra manera. Lo tiene que hacer diciendo a la gente que haga deporte, lo tiene que hacer prohibiendo el consumo de tabaco en los espacios públicos, lo tiene que hacer construyendo hospitales, centros de atención primaria... Lo tiene que hacer facilitando medicamentos low cost (los genéricos), para que la gente se pueda seguir dopando. Lo tiene que hacer montando mil líneas de atención telefónica para mujeres maltratadas, drogadictos, alcohólicos, prostitutas...

Y la gente cuida más la caja que el contenido. Ya no hay personas “normales”. O son auténticas figuras de revista o son obesos mórbidos.

También hay combinaciones de pilares, por ejemplo, aquella combinación que nace con la denuncia al policía de la estación porque alguien está fumando, y convierte al denunciante en fumador pasivo con un riesgo elevadísimo de muerte en el acto si aspira un poco de benceno.

Y es que, a lo mejor, estamos un poco cargados de manías, ¿no?

Hoy he estado con David. Hacía quince años que no hablaba con él, y me he encontrado con tiempo suficiente para hablar un rato. Me ha presentado a su mujer, diciendo: “Con Jordi hice el primer negocio de mi vida...”.

A mí me ha venido rápidamente a la cabeza a lo que se refería David: Cuando teníamos dieciséis años organizamos un Open d’Squash en Sabadell. Buscamos sponsors, programamos la competición, montamos el arbitraje y lo ejecutamos. David me recordaba que ganamos 30.000 pesetas cada uno de los tres chicos que lo organizábamos (unos 350 euros en dinero de hoy). Fue una iniciativa singular, no montamos el campeonato porque nos gustase el squash (bueno, a mí sí), sino para ganar dinero. ¡Y lo conseguimos!

David era (es) un excelente comercial. Visitamos juntos un montón de patrocinadores para pedirles el dinero para el campeonato, explicándoles que obtendría no sé qué rentabilidad al anunciarse en las chapas de las pistas. El caso es que muchos “compraron” la idea y el Open fue un hecho.

Hoy, muchos años después de aquella “gesta”, he querido saber cómo le iba a David. Lo lleva bastante bien, me parece. Es director comercial de una empresa que importa pescado, tiene cuatro hijos y, en apariencia, disfruta de un nivel de vida más que correcto.

El problema, pero, es que David vale mucho más. David podría ser un gran empresario, o un directivo de primera división: es listo, empático, trabajador e inquieto, pero... dejó los estudios en primero de BUP para ponerse a trabajar con su padre en el mercado.

Hoy me ha explicado cuatro cosas de su trabajo y ha dejado ir unas cuantas frases dignas de la mejor escuela de negocios del mundo. Tiene mucha visión de la jugada, tratando con la gente es invencible y su astucia para el mercadeo, desarrollada en el competitivo mercado municipal de Sabadell, es insuperable.

¿Entonces? ¿Por qué no es una persona influyente a nivel empresarial? ¿Porque no tiene los conocimientos que dan en la universidad? ¿Porque no sabe qué es la elasticidad cruzada de la demanda o resolver un algoritmo de Bellman-Kalaba? Pues pienso que no es por eso. Yo lo sé y no lo he utilizado nunca (ni creo que a estas alturas lo haga servir).

Creo que David ha sufrido la ignorante censura de sus superiores, que sí han pasado por la universidad. Éstos, como grandes talibanes del pedigrí, dejan a un lado gente extraordinariamente válida como David sencillamente porque no tienen estudios universitarios. A David difícilmente le dejarán ser director general de una empresa (por más cualidades que tenga), porque no quieren que tenga por debajo suyo diplomados y licenciados con más horas de aula, pero con menos talento.

Fijémonos en que todas estas estrellas sin estudios universitarios acaban trabajando en la función comercial, el lugar donde los resultados son más visibles, y se pasa por alto la titulación.

He tenido la suerte de ser escogido como miembro de la Junta Electoral Local de Sabadell, que tenía como objeto validar el proceso de consulta que se hizo en esta ciudad el pasado día 30 de mayo. Y digo la suerte porque pude vivir el proceso desde dentro y ver como fue el tema de la organización y el sistema electoral.

Sólo querría exponer cuatro datos que, a mi entender, son muy relevantes. Para hacerlo, los compararé con las últimas elecciones municipales, que se realizaron en la ciudad el 2007.

En la consulta votamos 24.000 personas. En las elecciones municipales, 73.000.

El ‘sí’ obtuvo más de 22.000 votos; en las municipales, el PSC (primera fuerza más votada, con diferencia) obtuvo 30.000. Si sumas los votos de CiU, ERC y Entesa per Sabadell (el partido que gobernó Sabadell durante más de veinte años con el alcalde Farrés), pasaron por poco de los 21.000 votos.

Por lo tanto, por pura aritmética, si los del ‘sí’ estuviesen agrupados en un solo partido, gobernarían por mayoría (como se observa, algunos votantes del PSC lo hicieron a favor).

¡¡Estos 24.000 votos se consiguieron con una campaña que tenía un presupuesto de 50.000 euros!! Muy por debajo (¡pero que mucho!) de lo que vale una campaña electoral normal.

Para comparar inversión con resultados, en la campaña de la consulta popular de la Diagonal cada voto costó 17 € (no están incluidos los sueldos de los funcionarios que intervinieron, como tampoco lo estará, en el dato siguiente, el coste de los voluntarios de la consulta de Sabadell). ¡Cada voto de Sabadell costó 2 €! Así, se puede afirmar que la eficiencia de la organización popular es ocho veces superior a la de la Administración (espero que en las otras cosas que monta la Administración los ratios sean mejores...).

Sólo queda añadir que la difusión pre y post consulta en los medios más grandes fue prácticamente nula. A modo de ejemplo, no he sabido encontrar ninguna noticia relacionada con la consulta en La Vanguardia del lunes siguiente, y en El Periódico había cuatro líneas (cuatro) y una foto del mismo tamaño que la del tropiezo de la Reina Sofía en Badajoz.