Artículo publicado en el Diario de Sabadell el 21 de junio de 2008

A lo largo de muchos años de asesoramiento a pimes, he observado la existencia de tres roles en la gestión de la empresa que a menudo no tienen suficientemente claros los mismos fundadores. Son el de empresario, el de emprendedor y el de directivo.

La situación más frecuente es la de una persona que ha montado una empresa, que la ha guiado durante unos cuantos años y que en muchos casos ha sido capaz de hacerla crecer.

Pasados estos primeros años de crecimiento notable, la empresa a veces entra en una fase de ralentización del crecimiento, a menudo provocada porque el impulso del fundador o bien pierde fuerza (por inquietudes personales), o bien ya no puede controlar de forma directa la organización y se pierde aquel efecto “personal” que la llevó a crecer.

Es en este momento que el fundador se tendría que plantear cuál tiene que ser su rol futuro, a partir del análisis de su propio perfil y de exponer su visión.

Así, encontramos aquellos que quieren ser empresarios, es decir, que esperan que su empresa les reporte unos determinados dividendos y que su valor se incremente año tras año sin asumir demasiados riesgos (todo el mundo sabe que el dinero es miedoso).

Tenemos el perfil emprendedor, que responde a aquel colectivo que disfruta con los nuevos proyectos, que a menudo lidera personalmente, pero que cuando han alcanzado a una cierta “masa crítica” se empiezan a aburrir. Los emprendedores asumen la dirección de sus negocios actuales sin demasiado entusiasmo, pero conscientes de que tienen que seguir “al pié del cañón”, no sea cuestión que todo se vaya a pique.

Finalmente, hay un perfil de directivo que es aquel que constituyó su empresa buscando ejercer funciones de dirección general. Muy apasionados por el día a día, disfrutan del trabajo que hacen sin demasiados planteamientos estratégicos de futuro.

Es también habitual encontrar que los tres perfiles están desarrollados en la misma persona.

Esto no es negativo en empresas de poca dimensión (menos de diez empleados). A veces es la única opción, también. Pero cuando la empresa empieza a ser un poco más grande, estaría bien que el fundador hiciese un análisis crítico de su figura y optase por alguno de los roles en concreto.

Su decisión tendría que estar fundada en dos puntos:

1) Dónde aporta más valor añadido o, lo que es lo mismo, qué sabe hacer mejor que la media y que el cliente o la organización valoran.

2) Qué le gusta más hacer. Punto importante éste, porqué, cubiertas las necesidades económicas comunes, es necesario perseguir la autorrealización a través del trabajo.

Cuál de los dos puntos tiene que pesar más en la decisión forma parte del ejercicio de la libertad personal. Pero sería una lástima que el, que puede escoger, sea su propio secuestrador.