Acabo de llegir a Món Empresarial un col·lega que parlava que en aquests moments estàvem en plena ocupació, perquè hi havia més demanda que oferta, sobretot de quadres intermedis de 25 a 35 anys. Les “solucions” que donava m’han fet molta gràcia: als treballadors els diu que es formin i a les empreses, que tinguin paciència (sic). Aquest és el discurs de sempre, el que fa que treballem sobre les conseqüències i no sobre les causes. Si no tenim personal capacitat podem lamentar-nos i tenir paciència, o bé mirar d’optimitzar els processos per fer innecessària la presència d’aquell empleat.

Com sabeu, sóc de Sabadell, i com a tal vaig veure de prop l’eclosió i posterior esfondrament del tèxtil vallesà. La cosa anava de la manera següent: uns senyors que feien d’empresaris atapeïen unes enormes naus industrials de mà d’obra poc qualificada i barata. Quan tenien més comandes, hi posaven més gent. C’est tout. A finals dels setanta i principis dels vuitanta, les famílies catalanes i els nouvinguts van començar a treure el cap de la pobresa i, mica en mica, anaven engreixant la incipient classe mitjana. Ara ja ningú volia treballar per dos rals i les fàbriques van anar perdent competitivitat en relació a altres països que acabaven d’iniciar el procés de neoindustrialització. Per això penso... paciència?? I ca! Cal començar a treballar immediatament per reordenar processos i fer inútil segons quines activitats perquè amb menys gent passem. Millorem l’eficiència, treballem a la causa, no a la conseqüència. Quants maldecaps s’estalviarien molts si abans d’encomanar un procés de selecció encarreguessin una consultoria perquè optimitzés el procés...

L’any 1992, any de les olimpíades a Barcelona, un periodista americà va fer una sèrie d’entrevistes individuals entre els integrants del mític dream team de la selecció nord-americana de bàsquet: els Michael Jordan, Magic Jonhson, Larry Bird... Les entrevistes tenien totes la mateixa estructura i acabaven en una pregunta: “Imagina’t que esteu jugant la final contra Rússia. Queden 3 segons i Estats Units perd d’un punt. Tens la pilota. A qui li passes perquè provi la darrera cistella?” Tots els jugadors van respondre el mateix: “A MI!”

Avui he demanat als meus alumnes de la Universitat qui volia exposar el treball troncal. Hi havia 30 persones a la sala i només una mà alçada...

El otro día estuve en una cena de empresarios y pude captar cual es la opinión de una parte del empresariado sobre los consultores. Algunos de estos empresarios ven al consultor con un cierto recelo. Consideran, algunos, que el asesoramiento que dan es demasiado generalizador y que sus minutas son demasiado altas.

Voy a intentar responder a los dos recelos y, para hacerlo, tengo que ir a la raíz de la figura del consultor.

De consultores hay de dos tipos, teniendo en cuenta su motivación por desarrollar esta tarea: “los que van” y “los que caen”.

Los consultores que “van” son aquellos que aman la profesión i han optado por trabajar en diversas empresas al mismo tiempo, porque consideran que esto los enriquece como individuos y como profesionales. Difícilmente se plantean cambiar de planteamiento vital y ponerse en nómina fija de una compañía. Estos acostumbran a estar preparados y actualizados, pues su profesión es, también, su afición.

Hay también “los que caen”. Son profesionales que trabajaban por cuenta ajena y que un buen día (o mal día, para ellos) se quedaron sin trabajo. Intentaron recolocarse sin éxito y otro buen día (o mal día para el empresariado) empezaron a hacer “trabajitos” de consultoría para algunos de sus antiguos conocidos. Este consultor es poco de fiar. Su actualización es escasa y la fidelidad a la empresa que lo contrata para hacer este tipo de trabajos es baja, pues siempre tiene un ojo puesto en el mercado laboral para recuperar su posición. Este consultor, además, coge todo lo que le cae, ya que necesita sobrevivir y, por tanto, su especialización deja bastante que desear.

La coexistencia de estos dos perfiles en el mercado puede ser lo que origina una parte del desencanto del empresariado. Hará falta, pues, vigilar bien para saber si aquel que tenemos delante es de un tipo o del otro, porque el trabajo que realiza un u otro no tiene nada que ver.

El segundo aspecto a comentar es el tema de honorarios. Parece que algunos no están demasiado dispuestos a valorar el talento, pero en cambio cambian de parecer cuando se gastan una fortuna en un coche que, imagínense si es bueno, a las dos horas de salir del concesionario ya vale un 20% menos. Bajo el rasero del coste podemos valorar muchas cosas (por ejemplo, las hipotecas: producto, el dinero, nada diferenciado), pero no todo y menos el talento. ¿Qué pagarías por un concierto de Bruce Springsteen y qué pagarías por uno de la coral amateur de tu barrio? ¿Los dos tocan música, no?

El otro día un directivo del Barça que se ha dedicado al mundo de la consultoría me decía que en España, la primera pregunta que le hacían al decir que era consultor era a cuánto cobraba la hora. En Estados Unidos le preguntaban qué les podía aportar y después calculaban la rentabilidad de lo que obtenían respecto a lo que pagaban (minuta). Son maneras de verlo, ¿no os parece?

Aquests dies de pont he viatjat a Venècia, ciutat bonica on hi hagi, i he constatat, de nou, la inexorable realitat: no hi ha res escrit en cap dels idiomes oficials a Espanya.

Museus, cartes de restaurants, guies ciutadanes (les gratuïtes, no les de les llibreries), res escrit en cap de les llengües d’un territori que està a menys de dues hores d’avió.

Ho he vist escrit en italià (òbviament), en anglès (també obvi malgrat l’absència de ciutadans del Regne Unit i la presència de quatre nord-americans), en francès (suposo que per allò de la proximitat i pel caràcter “guanyador” dels veïns), també en rus (es mouen poc, però els que es desplacen gasten molt) i fins i tot en txec (en el mateix Palau Ducal), però en castellà o català (que val a dir, n’estava ple de representats), res de res.

No cal dir que no fa falta viatjar a Venècia: a França passa tres quarts del mateix, o al Regne Unit, ja que per a ells només existeix un idioma, el seu.

Si ens movem dins del mal anomenat territori nacional, podem trobar dramàtics exemples a Mallorca (cartes dels restaurants en alemany i anglès) i en algun lloc de Barcelona on sí que entenen el castellà però sovint el català se’ls resisteix. Sense anar més lluny, en un bar de l’Eixample on vaig demanar “una estrella”, l’amable cambrer em va demanar que li repetís el que volia en castellà... La feina va ser meva per trobar l’entonació adequada.

A vegades he assistit a reunions on els “castellanoentents” érem franca majoria. Un dia n’érem set del Vallès i un americà): tots varem passar a l’anglès com a signe de “cosmopolitisme” davant d’un provincià de Xicago que només dominava un idioma i que pressuposava que els demés érem més que ell, doncs sabíem d’una llengua que es parla, pel cap baix, a més de 2.000 quilòmetres d’on tots teníem les arrels.

Estava preocupat pel català, jo. Creia que es podia perdre, sobretot a nivell internacional. Cap problema, els demés idiomes, incloent-hi el tercer més parlat arreu, també es troba de capa caiguda.

Ja se sap, l’idioma que queda és sempre el dels guanyadors i, si no, que li preguntin a Hernan Cortés (Déu l’hagi perdonat) què se’n va fer dels idiomes autòctons d’aquell continent que la incultura va arrasar.

Com potser sabeu, MercaConsult està a punt de llençar una web de feina al mercat focalitzada al Vallès.

Jobvalles.cat, que així es diu la web, intenta transmetre un triple missatge: als candidats els diu que treballar a prop de casa té l’avantatge que a les 7 ja poden estar amb els nens o al gimnàs, a les empreses que si seleccionen algú de la comarca baixaran la rotació i a les institucions que un treballador anant a peu a la feina és un cotxe menys a les infraestructures.

Doncs bé, amb aquest missatge, varem anar a trobar un gran ajuntament de la comarca i varem fer una instància per sol·licitar que ens deixessin posar una carpa informativa de 9 metres quadrats durant 6 hores d’un diumenge. Tenint en compte que jobvalles.cat és un portal gratuït i que la causa és bona, pensàvem que ens rebrien amb els braços oberts...

Després de dues setmanes d’insistir per conèixer la resposta, varem rebre un mail que ens deia que ho havien consultat amb promoció econòmica i, donat que l’Ajuntament ja té una web que fa aquest servei (que no va mai i que no disposa ni d’ofertes de feina reals ni de candidats que les consultin), queda denegada la nostra petició... Sense més.

No cal dir que vaig replicar argumentant que és un fre a la iniciativa privada, que l’Administració pública ha de prestar aquells serveis que des del capital privat són inviables, però no fer-li la competència (que tota fos com aquesta!!!) o, si més no, no limitar-la... Tots els arguments de política econòmica des d’un liberalisme moderat exposats en un mail! Cap resposta!

Què deu tenir el poder que quan el tens no el deixes anar i només aspires a tenir-ne més? La nostra Administració pública, ara vermella i abans blava, es comporta sempre igual: és una bèstia ferotge que creix sense parar, acumulant ineficiències i amb la prepotència de qui se sent superior i posseïdor de la veritat divina. Aquests nous administradors, que han nascut per ser-ho, són els senyors feudals del segle XXI. Són una mostra a petit tamany dels dictadorets del Con Sur. Era això?

Avui crec una mica menys en l’Administració i més en els administrats, perquè d’ells ha de ser el poder. Tard o d’hora, a Can Ribot manarà l’amo.

Artículo publicado en el Diario de Sabadell el 21 de junio de 2008

A lo largo de muchos años de asesoramiento a pimes, he observado la existencia de tres roles en la gestión de la empresa que a menudo no tienen suficientemente claros los mismos fundadores. Son el de empresario, el de emprendedor y el de directivo.

La situación más frecuente es la de una persona que ha montado una empresa, que la ha guiado durante unos cuantos años y que en muchos casos ha sido capaz de hacerla crecer.

Pasados estos primeros años de crecimiento notable, la empresa a veces entra en una fase de ralentización del crecimiento, a menudo provocada porque el impulso del fundador o bien pierde fuerza (por inquietudes personales), o bien ya no puede controlar de forma directa la organización y se pierde aquel efecto “personal” que la llevó a crecer.

Es en este momento que el fundador se tendría que plantear cuál tiene que ser su rol futuro, a partir del análisis de su propio perfil y de exponer su visión.

Así, encontramos aquellos que quieren ser empresarios, es decir, que esperan que su empresa les reporte unos determinados dividendos y que su valor se incremente año tras año sin asumir demasiados riesgos (todo el mundo sabe que el dinero es miedoso).

Tenemos el perfil emprendedor, que responde a aquel colectivo que disfruta con los nuevos proyectos, que a menudo lidera personalmente, pero que cuando han alcanzado a una cierta “masa crítica” se empiezan a aburrir. Los emprendedores asumen la dirección de sus negocios actuales sin demasiado entusiasmo, pero conscientes de que tienen que seguir “al pié del cañón”, no sea cuestión que todo se vaya a pique.

Finalmente, hay un perfil de directivo que es aquel que constituyó su empresa buscando ejercer funciones de dirección general. Muy apasionados por el día a día, disfrutan del trabajo que hacen sin demasiados planteamientos estratégicos de futuro.

Es también habitual encontrar que los tres perfiles están desarrollados en la misma persona.

Esto no es negativo en empresas de poca dimensión (menos de diez empleados). A veces es la única opción, también. Pero cuando la empresa empieza a ser un poco más grande, estaría bien que el fundador hiciese un análisis crítico de su figura y optase por alguno de los roles en concreto.

Su decisión tendría que estar fundada en dos puntos:

1) Dónde aporta más valor añadido o, lo que es lo mismo, qué sabe hacer mejor que la media y que el cliente o la organización valoran.

2) Qué le gusta más hacer. Punto importante éste, porqué, cubiertas las necesidades económicas comunes, es necesario perseguir la autorrealización a través del trabajo.

Cuál de los dos puntos tiene que pesar más en la decisión forma parte del ejercicio de la libertad personal. Pero sería una lástima que el, que puede escoger, sea su propio secuestrador.

Avui estava fent un cafè amb un client del despatx, un noi (dic noi perquè tenim la mateixa edat) que té una bona empresa a Barcelona i que opera arreu del món.

Ell estava profundament molest amb una situació que havia viscut el dia anterior a la seva empresa: un xicot alemany, que feia un parell d’anys que treballava amb ell, va anar a veure’l per dir-li que plegava i que havia decidit prendre’s un temps “sabàtic” (primera mostra d’incredulitat del meu client, que no entén com algú als 30 anys es pot plantejar deixar voluntàriament de treballar).

El cas és que l’alemany li demanava que li “arreglés” l’atur, pràctica que com sabeu està força estesa i que consisteix en fer veure que acomiades al treballador perquè així aquest pugui cobrar de l’atur. El meu client s’hi va negar en rodó i li va dir que era un mal moment per abandonar l’empresa, doncs estaven a les portes de la gran càrrega de treball que suposa per a ells el Nadal. Li va dir, també, que si volia marxar que ho fes, però que en cap cas li facilitaria el camí.

El treballador va reaccionar (sempre segons el meu client) amb un somriure d’orella a orella i li va dir: “Em sembla que em trobo molt malament i hauria d’anar al metge...”. L’endemà (avui) l’empresari ha rebut una autorització de baixa laboral de 45 dies de part del somrient alemany!!!!.

Sorprès i innocent, el meu client ha trucat ràpidament a la Mútua dient que veia absolutament impossible aquella baixa. L’empleat de la Mútua se l’ha esbandit ràpidament amb un: “Això va així!”.